Reingeniería de procesos de negocio (BPR): análisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociológico

• ¿Cuáles son las fases del proceso de reingeniería que implementaron en el caso documentado?

Los consultores de Price Waterhouse desarrollaron la gestión del cambio, que consistió en las tareas de formación de los usuarios y comunicación del cambio dentro de la organización.

Para la comunicación se emplearon diversos medios, la información transmitida a través de estos medios hacía referencia mayoritariamente a las nuevas normas y valores que la alta dirección quería incorporar al Grupo para que fuesen compartidos por los miembros de la organización.

Durante el desarrollo de la reingeniería de procesos, se produjeron muestras de resistencia al cambio por parte de algunos empleados, como la no asistencia a los cursos de formación, reuniones y presentaciones sobre SAP R/3, el rechazo a utilizar el nuevo sistema para el desarrollo de sus tareas y la negativa a compartir información con los miembros de otras filiales. Estos empleados fueron sancionados principalmente mediante su reubicación funcional o geográfica dentro del Grupo, o bien la concesión de “vacaciones indefinidas”.

 "El emprendimiento institucional no solo implica recompensar a los que apoyan el cambio, sino también sancionar a los que se oponen a él." (Hardy y Maguire, 2008)

• ¿Qué detonó la necesidad de la reingeniería en el caso?

La implantación del SIE-2000 que adoptó la reingeniería por la Alta Dirección, se debió a varios factores;

1. El primero de ellos fue el conflicto entre las instituciones que, hasta la fecha regían la relación de las filiales con la matriz del Grupo con las nuevas instituciones que iban a constituirse como consecuencia del cambio institucional promovido por la alta dirección, buscaban que la reingeniería les permitiera llevar a cabo ese cambio radical, para llevar a cabo una ruptura fundamental con respecto a aquellas instituciones.
2. El segundo factor era el conocimiento social compartido sobre la BPR en el entorno institucional.
3. El tercer factor fue la experiencia y los conocimientos previos poseídos por Enher y Sevillana. En este sentido, el emprendimiento institucional conllevó una movilización de conocimientos por parte de la alta dirección de Endesa para el desarrollo de la reingeniería.
4. El cuarto factor fue el apoyo de las consultorías, que constituyen una de las principales fuentes de presión isomórfica normativa.

•  ¿Qué se tuvo que hacer antes de diseñar los procesos en el caso?

El Grupo Endesa sustituyó a la mayoría de los miembros de los Consejos de administración de las compañías eléctricas absorbidas por directivos procedentes de la matriz del Grupo, designándose en su lugar a otras tantas personas procedentes de la matriz del Grupo. Por tanto, los actores centrales desarrollaron una acción estratégica de movilización de poder mediante su incorporación al Consejo de administración de las filiales, ocupando en estas una posición social dominante que les facilitaría el cambio institucional en el Grupo; esto debido a que dentro se produjeron muestras de resistencia al cambio por parte del personal así como un rechazo a utilizar el nuevo sistema para el desarrollo de sus tareas.

Bibliografía

González González, J. M. (2012). Reingenieria de procesos de negocio (BPR): análisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociologico. INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, 129-148. Extraído de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442010