Diseño e implementación del sistema MRP en las pymes

¿Qué tipo de información requiere un sistema MRP?

El sistema de Planeamiento de Requerimientos de Materiales (MRP) es una metodología que requiere de información tanto del proceso producción como la demanda independiente de los productos finales de la empresa para así calcular de forma rápida y precisa la demanda dependiente.

El sistema MRP necesita los siguientes datos de entrada:

• Plan maestro de producción (MPS): se construye a partir de los pedidos de los clientes o de pronósticos de la demanda, identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y determina en qué periodos es necesario producir
• Lista de materiales (BOM): Identifica la estructura de los productos terminados, especificando los artículos subcomponentes (así como su cantidad requerida en cada nivel), secuencia de integración o ensamble de los artículos subcomponentes y centros de trabajo en los que se realizan los ensambles.
• Registros de inventario: el sistema de la empresa debe contener un archivo de registros de inventario actualizado para cada uno de los artículos. Se debe contar con los datos de identificación de los artículos mediante códigos, cantidad disponible, nivel de stock de seguridad y tiempo de abastecimiento de artículos (lead time).

Bibliografía

• Rivera Poma, J. M., Ortega Pernia, E., & Pereyra Quiroz, J. (2014). Diseño e implementación del sistema MRP en las pymes. Industrial Data, 48-55. Extraído de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81640856006

Las PyMES y su problemática empresarial. Análisis de casos

¿Cuáles son los problemas de las PYMES relacionados a la planeación de la producción y los inventarios?

Los 10 problemas centrales de las PyMES 

1. Poca realización de estudios de mercado
2. Subutilización de la capacidad instalada
3. Carencia de tecnología avanzada en procesos
4. Falta de liderazgo
5. Baja participación de los empleados
6. Escasa atención en la selección de personal
7. Carencia de motivación de los empleados
8. Insuficiente información
9. Falta de herramientas para controlar la contaminación ambiental
10. Aplicación nula de las técnicas de planeación de la producción

En el artículo se menciona que se ha investigado a las pequeñas y medianas empresas, centrándose principalmente en el análisis de la perspectiva económica y en el ámbito de la gestión empresarial. En los diagnósticos y conclusiones generales aparecen como problemas significativos las deficiencias en la gestión, problemas de falta de asociatividad, influencias negativas de las variables del entorno y la falta de crédito y apoyo gubernamental.

Se determinó que existen varios niveles de problemas en las PyMES. 

1. Problemas de primer nivel: se encuentran la falta de orientación estratégica en algunos casos motivada por los proyectos de vida de los gerentes, no congruentes con los objetivos de la empresa.
2. Problemas de segundo nivel: se establecen problemas de mercadeo y finanzas.
3. Problemas de tercer nivel se concentran las dificultades en las demás áreas de gestión.

Dentro de las PyMES existe una ausencia generalizada de la planeación estratégica formal y continua en la gestión empresarial de las organizaciones donde, las operaciones surgen al día bajo un horizonte a corto plazo.
Para el caso de la planeación de la producción, en estas empresas generalmente trabajan por órdenes de producción bajo pedido y, por lo tanto utilizan diferentes procedimientos de producción sin haber realizado ningún estudio sobre la veracidad o credibilidad de los mismos para su giro organizacional. La carencia de una estructura para sus costos de producción impide hacer cotizaciones rápidas y correctas, en cuanto a la logística se observan deficiencias en los procesos de producción y a instalaciones no aptas para su ubicación o tamaño. Tampoco existe un detalle explícito de los procesos de producción.

En el proceso de los inventarios se tiene un manejo inadecuado de los mismos, tanto de las materias primas como de los productos terminados, ya que no se encuentran bien definidas las necesidades y  demanda. 

Bibliografía

• Zapata Guerrero, E. E. (2004). Las PyMES y su problemática empresarial. Análisis de casos. Revista Escuela de Administración de Negocios,, 119-135. Extraído de: https://www.redalyc.org/pdf/206/20605209.pdf

Reingeniería de procesos de negocio (BPR): análisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociológico

• ¿Cuáles son las fases del proceso de reingeniería que implementaron en el caso documentado?

Los consultores de Price Waterhouse desarrollaron la gestión del cambio, que consistió en las tareas de formación de los usuarios y comunicación del cambio dentro de la organización.

Para la comunicación se emplearon diversos medios, la información transmitida a través de estos medios hacía referencia mayoritariamente a las nuevas normas y valores que la alta dirección quería incorporar al Grupo para que fuesen compartidos por los miembros de la organización.

Durante el desarrollo de la reingeniería de procesos, se produjeron muestras de resistencia al cambio por parte de algunos empleados, como la no asistencia a los cursos de formación, reuniones y presentaciones sobre SAP R/3, el rechazo a utilizar el nuevo sistema para el desarrollo de sus tareas y la negativa a compartir información con los miembros de otras filiales. Estos empleados fueron sancionados principalmente mediante su reubicación funcional o geográfica dentro del Grupo, o bien la concesión de “vacaciones indefinidas”.

 "El emprendimiento institucional no solo implica recompensar a los que apoyan el cambio, sino también sancionar a los que se oponen a él." (Hardy y Maguire, 2008)

• ¿Qué detonó la necesidad de la reingeniería en el caso?

La implantación del SIE-2000 que adoptó la reingeniería por la Alta Dirección, se debió a varios factores;

1. El primero de ellos fue el conflicto entre las instituciones que, hasta la fecha regían la relación de las filiales con la matriz del Grupo con las nuevas instituciones que iban a constituirse como consecuencia del cambio institucional promovido por la alta dirección, buscaban que la reingeniería les permitiera llevar a cabo ese cambio radical, para llevar a cabo una ruptura fundamental con respecto a aquellas instituciones.
2. El segundo factor era el conocimiento social compartido sobre la BPR en el entorno institucional.
3. El tercer factor fue la experiencia y los conocimientos previos poseídos por Enher y Sevillana. En este sentido, el emprendimiento institucional conllevó una movilización de conocimientos por parte de la alta dirección de Endesa para el desarrollo de la reingeniería.
4. El cuarto factor fue el apoyo de las consultorías, que constituyen una de las principales fuentes de presión isomórfica normativa.

•  ¿Qué se tuvo que hacer antes de diseñar los procesos en el caso?

El Grupo Endesa sustituyó a la mayoría de los miembros de los Consejos de administración de las compañías eléctricas absorbidas por directivos procedentes de la matriz del Grupo, designándose en su lugar a otras tantas personas procedentes de la matriz del Grupo. Por tanto, los actores centrales desarrollaron una acción estratégica de movilización de poder mediante su incorporación al Consejo de administración de las filiales, ocupando en estas una posición social dominante que les facilitaría el cambio institucional en el Grupo; esto debido a que dentro se produjeron muestras de resistencia al cambio por parte del personal así como un rechazo a utilizar el nuevo sistema para el desarrollo de sus tareas.

Bibliografía

González González, J. M. (2012). Reingenieria de procesos de negocio (BPR): análisis de un caso desde la perspectiva del nuevo institucionalismo sociologico. INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, 129-148. Extraído de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442010

Sistema ERP SAP, lectura de tesis "Implantación de un sistema ERP SAP en una empresa"

Módulos Básicos de un ERP SAP

La implantación de SAP consiste en implantar todos los módulos que se necesiten para poder llevar a cabo los procesos en una empresa.

Los módulos más usuales son FI/CO(Finanzas/costos y contol), MM(Gestión de materiales), PP(Planificación de la producción) y SD(Ventas y distribución) los cuales se explicarán más adelante, para los diferentes módulos existen sub-módulos que se añaden poco a poco en una fase posterior.

• FI(Finanzas): Corresponde a todos los procesos que se refieren a la contabilidad.  FI es la contabilidad oficial (balance y cuenta de resultados) . Sin el módulo de FI no existiría el ERP, porque cualquier operación de los procesos de la empresa acaba teniendo un asiento contable en este módulo.  En éste módulo se gestionan cuentas de mayor y apuntes contables, se definen las sociedades y los planes de cuentas, cuentas a pagar, cuentas a recibir etc.
• CO (Costes y control): Permite el de análisis más relacionado con la gestión interna de la empresa. Incorpora centros de coste, centros de beneficios, etc
• SD(Ventas y distribución): Engloba los procesos de ventas y de entregas relacionados con el envío cliente. Junto a MM sería el segundo módulo de logística. Permite a las organizaciones gestionar el ciclo de ventas, pedidos de cliente, ordenes de servicio y las actividades siguientes que corespondan.
• MM(Gestión de materiales): Es el principal módulo de logística, se podría asociar con los procesos de entrada de materiales a la empresa y la gestión de stocks. Incluye la planificación, las compras. y la verificación de facturas de proveedor. El módulo de MM es esencial en todas las empresas que compran y distribuyen mercancías.
• PP(Planificación de la producción): Es esencial en plantas de fabricación. Incluye procesos de planificación internos de fabricación, es una planificación a medio y largo plazo (MRP). Genera las órdenes previsionales y órdenes de fabricación.

¿A qué proceso de los modelos organizacionales (ADOCS/ADOES/ADOMYPE) se relaciona cada módulo?

Bibliografía

• Enrich, R. (2013). Implantación de un sistema ERP SAP en una empresa. Barcelona, obtenido de:  https://upcommons.upc.edu/handle/2099.1/18382