Capítulo 1
Éste capítulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un sistema compuesto e integrado, todas éstas fuerzas están conectadas y unidas en un mismo sistema, sólo con éste pensamiento se pueden crear organizaciones inteligentes.
Las personas en una organización están dispuestas y alertas a aprender nuevas conductas y actitudes, en una organización su guía es la visión compartida creada por el creador de la empresa o la alta dirección. Para poder lograr éste compromiso es importante aprovechar el entusiasmo y capacidad de las personas en todos los niveles organizacionales.
Para poder lograr guiar una organización inteligente es importante guardar coherencia con las aspiraciones propias de las personas y no estancarse únicamente en sus necesidades básicas como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos parte de un grupo, sus necesidades van más allá, una de ellas están estudiadas y establecidas en la priramide de Maslowl quien plantea 4 escalones básicos para alcanzar la autorrealización: necesidades básicas, sociales, de autoestima y autorrealización.
Disciplinas de la Organización Inteligente
Nos dice que en la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para lograr organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero el resultado decisivo está en uso que se le den a las disciplinas.
Pensamiento sistemático
El pensamiento sistemático es precisamente el entender que todo elemento está unido a un mismo sistema.
Dominio Personal
Éste punto habla sobre la temática de enfocarnos en lo que realmente es importante para nosotros como personas y no enfocarse a las pequeñeces que retrasan el esfuerzo para alcanzar las aspiraciones personales.
La quinta disciplina
Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco disciplinas fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación de una visión compartida, tener una nueva percepción del mundo y sobre todo de nosotros mismos, de lo contrario no se obtendrán los resultados esperados.
Una organización inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aquí aplica el pensamiento filosófico de Arquímedes: “Dadme una palanca y moveré el mundo”.
Capítulo 2
El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus facultades.
Enemigo externo: Siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo real.
La ilusión de hacerse cargo: Para tomar decisiones indispensable la información sobre cualquier intuición o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.
La fijación en los hechos: Un buen administrador debe ver más allá de los acontecimiento que se están suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.
La parábola de la rana hervida: Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que éstos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es tarde.
Capítulo 3
Este capítulo diseña modelos de simulación donde crean una realidad virtual, la simulación recreada en éste capítulo es conocida como juego de la cerveza. En éste juego intervienen 3 grandes personajes: minorista, mayorista y la fábrica de cerveza.
La meta del juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada uno de los jugadores en turno.
Minorista: Se sostiene de la venta de cerveza en su local. Cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y montado al camión distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas después de haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre “los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una reserva guardada en su almacén. En las siguiente semana se acaba la cerveza junto con su inventario, lo más conveniente es pedir un poco más de cerveza.
El minorista está intrigado sobre el por qué del repentino crecimiento de la cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que gustó en el mercado y por eso aumentó la demanda.
En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista está un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en existencia, ni en el almacén, ha solicitado pedidos cada vez más grande, pero debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar y no le queda otra más que esperar.
En la semana 9 está angustiado por que la cerveza se vende rápido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos están retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho más grades de lo que inicialmente pedía pasó de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y está molesto por que piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrás.
En la semanas 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes y finalmente en la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas.
Queda enojado y desconcertado con los cambios tan drásticos del cliente. Lo único que le queda es un almacén lleno y esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la cerveza extra que encargó.
En la semana 17 sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrás, por lo que toma una razonable decisión de no pedir más cerveza de los enamorados sin antes vender la cerveza almacenada.
Mayorista: Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacén 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza.
En la semana 8 el mayoristas está furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas que piden los minoristas, no sabe que hacer entra en pánico y también hace pedidos a la fábrica del triple de lo que normalmente pedía respecto a ésta cerveza local.
En la semana 9 queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica. Pero se da cuenta que no llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las demandas.
En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que solicitó. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de los próximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas están en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drástico de la demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir ésta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, así que se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los trabajadores les otorga bonos de producción.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir tanta demanda así que decide contratar más personal.
Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por un tiempo más. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0.
Pero queda con sobre producción almacena, costos altos de producción y un número mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos quedarán en cero por casi un años ya que todos tienen llenas sus bodegas de producto rezagado.
Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de pánico que se volvió una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
Habla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se debe a que todos forman parte de un sistema.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la demanda subiría a tal grado que se vería en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llevó un control de cuanta cerveza había solicitado y se dejó llevar por sus emociones que sobre demandó y movilizó al mayorista para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a la fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las solicitudes rezagadas.
La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos , movilizó y capacitó nuevo personal con las expectativas de incrementar sus productividad y agilizar el proceso de producción de cerveza y cumplir los encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en pánico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.
El punto de apalancamiento: Nos enseña cómo la gente en la mayoría de las veces toma decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con éste sistema o en su caso hacen uso del mismo.
Capítulo 6
- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como un problema global.
- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. A este proceso se le conoce como "realimentación compensadora". Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.
- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.
- El camino fácil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas.
- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. Dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.
- Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.
- La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el principio de la palanca sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Esto implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas.
- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu Sistémico usado en las organizaciones inteligentes y, por ejemplo en colegios para niños con un alto coeficiente intelectual, nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de aprender. La recompensa daña la capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.
- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera, como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos simulan a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas compañías. Así, nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especialización incrementan alarmantemente los costes de coordinación.
- No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: "alguien" nos perjudicó. El pensamiento Sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con nuestro "enemigo".
Capítulo 5
La Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnósticos antiguos lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje".
El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.
El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinámica. La segunda implica que la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervención en el tiempo no son obvios. Se basan en los dos conceptos de realimentación y de servomecanismo.
Senge menciona un ejemplo de estos dos conceptos podría ser el proceso de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos representar de la siguiente forma:
Al llenar el vaso estamos desempeñando muchos procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la posición del grifo y el flujo del agua. Como dice Senge:
"De modo que la clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". Cada círculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
De cualquier elemento de una situación, podemos trazar flechas que representen la influencia sobre otro elemento:
La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la posición del grifo modificará el flujo del agua. Pero las flechas nunca parten aisladamente:
Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la acción, siguiendo el círculo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar es la acción realizada por quien tomó la decisión:
Fijo la posición del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida cambia. Al cambiar la brecha, la posición de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y así sucesivamente...
Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un patrón de conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y cómo se puede influir sobre ese patrón. Aquí la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso
Desde el Pensamiento Sistémico, el actor humano también forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, y esto representa un profundo cambio de conciencia.
Por medio de este ejemplo se puede resumir en tres, las bases del Pensamiento Sistémico: Realimentación Reforzadora, Realimentación Compensadora y la Demora.
CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO REFORZADOR
Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre sí acerca de un producto.
Este diagrama muestra un proceso de realimentación reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el circulo:
Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual significa aún más comentarios positivos, y así sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el círculo virtuoso se transforma en círculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a aún menos comentarios positivos y aún menos ventas.
CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO COMPENSADOR
Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja.
Este diagrama muestra un proceso de realimentación compensadora. Para recorrer el proceso, es más fácil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:
Aquí hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja.
Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:
Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.
El gráfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Más aún, las metas tales como balances de caja deseados cambian a través del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de compensación continua operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el objetivo sea móvil.
CÓMO LEER UNA DEMORA
Proceso compensador con demora: una ducha lenta.
Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentación del "grifo", pero esta vez con una instalación anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos líneas transversales representan la demora.
Las flechas con líneas transversales no indican cuántos segundos o años durará la demora. Sólo sabemos que es tan prolongada como para tener importancia.
Cuando seguimos una flecha con una demora, añadimos la palabra "finalmente" a la historia que narramos. "Moví el grifo, el cual finalmente cambió el flujo del agua." o bien: "Comencé un nuevo proyecto de construcción, y finalmente las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra la historia.
Capítulo 6
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.
Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.
Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Definición. Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dónde se encuentra. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Estructura. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Comprensión y uso de la estructura. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Como los ingenieros más experimentados se dedican a la administración, los períodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos
Cómo aplicar la palanca. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente.
El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.
Principio administrativo. No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
Dónde se encuentra. Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.
La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados, pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y “manejar las cosas” ante el primer indicio de dificultad, de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea.
Estructura. La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
A menudo, en estas estructuras hay también un proceso reforzador creado por “efectos laterales” de la solución del síntoma. Cuando esto ocurre, los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental; por ejemplo, los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud.
Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad o para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces “orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales.
Capítulo 7
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.
Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven las “estructuras” subyacentes a los actos. El propósito de los arquetipos sistémicos, tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales.
LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO
AUTOSOSTENIDO
La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión, un poco más complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Si miramos con atención, también veremos pautas erosionadas o decadentes, dentro de la compañía o de la industria, en la “calidad”. Las pautas se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. Los clientes insatisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las pautas de toda una industria, los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad.
Capítulo 8
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.
Capítulo 9
Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual.
Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
Dominio y destreza
Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad La yuxtaposición entre lo que deseamos y una clara imagen de la realidad actual genera lo que se llama “tensión creativa”. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor información, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. El término dominio significa dominación, pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.
Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje.
La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
A pesar de lo dicho, existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa. Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son:
• Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal.
• Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.
• Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben.
• Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales
El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios.
Visión personal
La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones.
Cuando les preguntan qué desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen, un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa, etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas.
En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal.
A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es concreta.
Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea. También a veces se confunde visión con competición.
La visión es intrínseca y no relativa
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos.
Sostener la tensión creativa
A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital, etc.
Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía, pero en realidad debe ser una fuente de energía. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal.
A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones “negativas” no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional.
Capítulo 10
Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden acelerar el mismo.
Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero.
Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”. La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas.
Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.
Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.
4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.
6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.
7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9) Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros.
Capítulo 11
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente.
Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”.
Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.
Cómo construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales.
Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones:
Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.
Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon
Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
Alistamiento, compromiso y acatamiento
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora de irse?
Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. y se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal.
En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos.
Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos:; hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la visión.
Sugerencias para alistarse
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos:
• No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.
• Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece.
• No convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por sí mismos.
Ideas rectoras
Responden a tres preguntas:
¿Qué?
La visión es qué. La imagen de futuro que deseamos crear.
¿Por qué?
Es el propósito o la misión. El porque de la existencia de una organización.
¿Cómo?
Responde a los valores de una organización. Cómo queremos actuar. Esto incluye integridad, apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc.
Visión positiva y negativa
Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.
Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se desea, pero las mismas adolecen de varios aspectos:
• La energía se concentra en impedir lo que no deseamos.
• Esconden un mensaje de impotencia.
• Logran convocatoria por un corto plazo.
El proceso visionario
Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso.
Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Este es el principio del holograma.
Capítulo 12
En este capítulo necesariamente se tiene que hablar de los equipos y de cómo estos han tenido un cambio de enfoque, ya que en la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.
B. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo). En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.
En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.
El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.
Cuando un equipo logra un alineamiento, surge una dirección en común y la energía individual se armoniza, y así logra un propósito en común y una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.
Luego entonces, la disciplina del trabajo en equipo requiere definitivamente práctica. De ahí la importancia del aprendizaje de equipo en las organizaciones y su éxito para cumplimiento en las metas de la misma.
Capítulo 13
APERTURA¿Cómo superar el Politiqueo interno que predomina en las Organizaciones tradicionales?
El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que ni si quiera reparamos en ella.
Un “ámbito político” es aquel donde el “quién” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora. Siempre hay “ganadores” y “perdedores”. Gente que acumula poder y gente que pierde poder.
Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. El manejo del poder arbitrario sobre los demás es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un ámbito político es un ámbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones oficiales de autoridad.
La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna. Pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo, pero un clima no político también exige “apertura”, que es la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia, también es la aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. La primera se puede denominar apertura participativa, y la segunda apertura reflexiva. Sin apertura es imposible desbaratar el politiqueo de la mayoría de las organizaciones. La visión y apertura constituyen los antídotos contra las maniobras políticas internas.
VISIÓN COMPARTIDA: CÓMO CONSTRUIR UN ÁMBITO DONDE NO PREDOMINE EL INTERÉS PERSONAL.
Cuando la organización alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso trascendente. La construcción de una visión compartida induce a la gente a reconocer sus sueños ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construcción de visión compartida comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones más profundas. El comienzo consiste simplemente en sentar a las personas en círculos pequeños para pedirles que hablen de lo que realmente les importa.
Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del politiqueo comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que sólo nos mueven intereses egoístas las organizaciones que no alientan visones genuinamente compartida, o imponen visiones unilaterales y fingen que son compartidas no logran explotar este compromiso. Aunque declamen contra la politiquería interna, no hacen nada para crear un ámbito neutral.
Podemos creer que las maniobras políticas desaparecen una vez que una visión compartida cobra arraigo, divididas por el compromiso que genera la visión.
La organización no cambia de inmediato porque algunas personas comiencen a construir una visión compartida. Si una visión se introduce en un ámbito muy politizado, degenera fácilmente en objetivo político: “¿Quién concibió esta visión, a fin de cuentas?” Esta pregunta cobra mayor relevancia que el mérito intrínseco de una visión. Se necesita apertura para desaprender los hábitos de la politiquería interna.
Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender sólo a la luz de las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.
Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva.
La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión es el aspecto más aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofía del “management” participativo, que permite mayor participación en las dediciones, goza de amplia difusión.
En algunas organizaciones es casi una religión: se transforma en compañías de “management” participativo. Yo expreso mi opinión. Tú expresas tu opinión. Aparentemente todos contribuimos al aprendizaje colaborativo, Y sin embargo hay poco aprendizaje.
La apertura participativa puede inducir mayor “adhesión” ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. En términos de dominio personal se concentra en los “medios” o procesos de interacción, no en los “resultados” de esa interacción. Por ejemplo, la gente dice: “Fue una magnifica reunión. Todos pudieron expresar su punto de vista”. Pero nadie juzga la calidad de las decisiones y acciones efectuadas a lo largo del tiempo. Por eso muchos managers recelan del management participativo.
“La apertura participativa” induce a la gente a hablar, “la apertura reflexiva” induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por muco afecto que le profesemos, “nuestra idea” siempre está sometida a la verificación y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: “quizá yo esté equivocado y la otra persona esté en lo cierto”. No se trata sólo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.
Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollarlas, y la mayoría de los managers no han oído hablar de ellas. La apertura reflexiva: indaga, reflexiona, dialoga. Se basa en aptitudes y no sólo en buenas intenciones.
Apertura y Complejidad.
La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener “la respuesta”, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la “disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay “respuesta correcta” cunado se aborda la complejidad. Por esta razón, la apertura y el pensamiento están estrechamente relacionados.
Podemos afirmar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa capacidad del mejor modo posible, aun reconocimiento que nunca será suficiente. Luego la curiosidad, antes sepultada bajo la creencia de que “conocemos las respuesta” es libre de aflorar. Se disuelve el temor a “Yo no sé, pero quizás otra persona sí” o “No sé pero debería saber”. No nos molesta saber que no sabemos. Como dijo Einstein “Lo más bello que podemos experimentar es lo misterioso. Es la fuente de todo arte y ciencia verdaderos”.
El espíritu de apertura.
La apertura es algo más que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la calida personal. Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de práctica y aptitudes.
Conviene pensar en la apertura como una característica de las relaciones, no de los individuos. En cierto nivel, no tiene sentido decir: “Soy una persona abierta”. La misma persona experimenta genuina apertura con algunas personas y no con las otras.
La apertura emerge cuando dos o más individuos están dispuestos a suspender la certidumbre en presencia de otro. Están dispuestos a compartir los pensamientos y a dejarse influir por el otro.
El impulso hacia la apertura es “el espíritu del amor”, no se refiere al amor romántico. El tipo de amor que subyace a la apertura lo que los griegos llaman ágape tiene poco que ver con las emociones. En cambo, tiene mucho que ver con las intensiones: el compromiso del servicio mutuo, la voluntad de ser vulnerable en el contexto de ese servicio.
La mejor definición del amor relacionado con la apertura es el compromiso pleno e incondicional con la realización de otro, para que ese otro pueda ser todo lo que puede y desea ser.
La Libertad.
Cuando decimos “Soy libre de hacer lo que quiero”, queremos decir: “Tengo libertad de acción. Nadie me dice qué hacer: nadie me impide actuar a mi antojo.
Pero la “libertad”, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco.
La gente cree que es libe en ausencia de controles externos, pero sin embargo es prisionera de una forma de dominación más profunda e insidiosa, tiene una sola manera de mirar el mundo.
La “libertad para” (en contraste con la libertad respecto de”) es la libertad para crear los resultados que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran el dominio personal. Es el corazón de la organización inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.
Capítulo 14
LOCALISMO
¿Cómo se controla sin controlar?
El localismo significa en este contexto, que las decisiones descienden por l jerarquía el diseño de unidades donde, en mayor medida posible, los directivos locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostén de una empresa. Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados.
En la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En una organización inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo.
La ilusión de ejercer el control.
Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistirá de cualquier cosa menos del control.
Cuando los negocios andan bien, las decisiones se localizan cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración central.
La comprensión de que es casi imposible controlar una organización compleja desde arriba puede ayudar a los directivos a desistir de la necesidad de ejercer el control.
Control sin control.
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuido, no concentrados en una cabeza autoritaria.
Tolerancia.
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad para perdonar. El perdón auténtico incluye el perdón y el olvido.
Si usted comete errores, eso significa que toma decisiones y corre riesgos. Y no creceremos a menos que usted corra riesgos.
Las organizaciones inteligentes practica el perdón porque “cometer el error ya es suficiente castigo”.
Capítulo 15
Cada vez mas se ha ido apartando la idea de sentarse a hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los esperados deciden cambiar de dirección.Capítulo 16
Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia ¿Por qué los óptimos ejecutivos son pésimos padres?
+ tiempo trabajo = + éxito = + deseo de tiempo+tiempo trabajo = - tiempo en el hogarViajes, cenas, desayunos de trabajo, retiros de fin de semana y las tradicionales y largas horas de trabajo¿Para que?Cumplir las metas y objetivos de la Organización,con exclusión de las metas y objetivos personales¿Quieres tener un equilibrio Trabajo y Hogar?1. Establecer prioridades.2. Crea una lista de Metas familiares y establece un plazo.3. Revisa tu calendario para beneficiar a tu familia a medida que cambian tus obligaciones en el trabajo.4. Mantén una buena comunicación con tu pareja y no tengas miedo de expresar tus preocupaciones sobre la falta de equilibrio entre la casa y el trabajo.El papel de la organizaciónUna organización inteligente respalda que la gente clarifique y persiga sus propias visiones, reconoce la importancia en la búsqueda de la sinergia entre la vida familiar productiva y la vida laboral productiva.Una organización inteligente hace un pacto con sus miembros, que es el compromiso de la organización de respaldar el pleno desarrollo de cada empleado y el compromiso de esta persona con la organización.- Guarderías- Organizaciones que respaldan el dominio personal, como estrategia y filosofía.Prestan atención a temas personales de sus empleados, principalmente a probllemas de tiempo.-Ayudar a la gente a obtener consejo-Guia para utilizar efectivamente el tiempo familiar.
+ tiempo trabajo = + éxito = + deseo de tiempo+tiempo trabajo = - tiempo en el hogarViajes, cenas, desayunos de trabajo, retiros de fin de semana y las tradicionales y largas horas de trabajo¿Para que?Cumplir las metas y objetivos de la Organización,con exclusión de las metas y objetivos personales¿Quieres tener un equilibrio Trabajo y Hogar?1. Establecer prioridades.2. Crea una lista de Metas familiares y establece un plazo.3. Revisa tu calendario para beneficiar a tu familia a medida que cambian tus obligaciones en el trabajo.4. Mantén una buena comunicación con tu pareja y no tengas miedo de expresar tus preocupaciones sobre la falta de equilibrio entre la casa y el trabajo.El papel de la organizaciónUna organización inteligente respalda que la gente clarifique y persiga sus propias visiones, reconoce la importancia en la búsqueda de la sinergia entre la vida familiar productiva y la vida laboral productiva.Una organización inteligente hace un pacto con sus miembros, que es el compromiso de la organización de respaldar el pleno desarrollo de cada empleado y el compromiso de esta persona con la organización.- Guarderías- Organizaciones que respaldan el dominio personal, como estrategia y filosofía.Prestan atención a temas personales de sus empleados, principalmente a probllemas de tiempo.-Ayudar a la gente a obtener consejo-Guia para utilizar efectivamente el tiempo familiar.
Exigencias en el trabajo:
Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas, por ensayo y error. Pero esto es así, cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca. En un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas.
¿Cómo podemos redescubrir el niño curioso que llevamos dentro?Los micro mundos permiten a los directivos y equipos, aprender haciendo (los micro mundos comprimen el tiempo y el espacio)
Pero los micro mundos para managers son limitados. Pocos micro mundos desarrollan aptitudes individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad.
a) A través de la enseñanza
b) A través de “cambios en las reglas de juego”
c) A través del juego, siendo esta la más rara o potencialmente más poderosa.
Según Arie de Geus de Schell, el aprendizaje organizacional se manifiesta de tres maneras:
Algunos de los logros que alcanzamos trabajando con micro mundos:
1) integración con el mundo real
2) aceleración y desaceleración del tiempo
3) compresión del espacio
4) aislamiento de variables
Los micro mundos y el aprendizaje organizacional
5) experimentar con nuevas variables (políticas, estrategias, etc.)
6) espacio para reflexionar
7) estrategia sobre bases teóricas
8) genera una memoria institucional (una biblioteca de casos de micro mundos)
Cada vez surgen mas medidas: ¿Qué permiten?
Este nuevo micro mundos permiten que los grupos mediten. expongan, verifiquen y mejoren los modelos mentales de los cuales dependen para enfrentar problemas dificultosos.
Son ámbitos para elaborar visiones y experimentar con una amplia gama de estrategias y políticas destinadas a alcanzar esas visiones.
Ahora esta surgiendo un nuevotipo de micro mundo Los micro mundos actuales exploran diversos problemas: crecimiento administrativo, desarrollo de productos, mejora de la calidad en empresas de servicios y manufactureras. Las organizaciones tradicionalesinnegablemente alienta elconflicto entre el trabajo y familia .A veces esto se hace conscientemente a través de la amenaza :
"Si usted desea progresar aquí debe estar dispuesto a hacer sacrificios "
Aprendizaje sobre el futuro:
Donde un equipo administrativo descubre las contradicciones internas de una estrategia que se acaba de implementar.
Ejemplo:
Uno de estos casos se presentó en una empresa de gran éxito en la fabricación de microordenadores (aquí la llamaremos Index Computer Coaipany).
Micromundo 2
Oportunidades estratégicas ocultas:
Donde un equipo experimenta con los modelos mentales de sus integrantes y descubre que los supuestos de los integrantes del equipo pueden modelar las preferencias de la clientela.
Micromundo 3
Descubrimiento de potenciales desaprovechados:
Donde invitamos al lector a que se Imagine en el papel de los managers locales de una compañía de seguros con el objeto de ver cual engañosamente fácil es “lucir bien sin ser bueno" Bill Scaver y John Henry son respectivamente, presidente y vicepresidente de Márkctlng de Mcadowlands, una compañía que fabrica estanterías.
Ejemplo:
El caso siguiente está tomado de un proyecto de investigación de Hanover Insurance, destinado a crear un ‘laboratorio de aprendizaje’ que se transformará en un rasgo permanente de la tarea administrativa en Hanover.
Ejemplo:
Conclusión:
En la organización inteligente del futuro, los micro-mundos serán tan comunes como hoy lo son las reuniones de negocios. Y, así como estas reuniones hoy refuerzan nuestro énfasis en la realidad actual, los micro-mundos reforzarán el énfasis en la creación de realidades futuras.
El papel del Individuo
Hay que salir de la estructura, y analizar si dadas nuestras ambiciones, nuestra visión puede lograr un equilibrio entre la familia y el trabajo.
Al realizar una opcion consciente, debemos establecer metas personales.
Fijar metas sin una visión genuina creará nuevos deslizamientos cuando las metas resulten dificiles de cumplir.
Capítulo 16
Micromundos: La tecnología de la organización inteligenteLos seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas, por ensayo y error. Pero esto es así, cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca. En un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas.
¿Cómo podemos redescubrir el niño curioso que llevamos dentro?Los micro mundos permiten a los directivos y equipos, aprender haciendo (los micro mundos comprimen el tiempo y el espacio)
Pero los micro mundos para managers son limitados. Pocos micro mundos desarrollan aptitudes individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad.
a) A través de la enseñanza
b) A través de “cambios en las reglas de juego”
c) A través del juego, siendo esta la más rara o potencialmente más poderosa.
Según Arie de Geus de Schell, el aprendizaje organizacional se manifiesta de tres maneras:
Algunos de los logros que alcanzamos trabajando con micro mundos:
1) integración con el mundo real
2) aceleración y desaceleración del tiempo
3) compresión del espacio
4) aislamiento de variables
Los micro mundos y el aprendizaje organizacional
5) experimentar con nuevas variables (políticas, estrategias, etc.)
6) espacio para reflexionar
7) estrategia sobre bases teóricas
8) genera una memoria institucional (una biblioteca de casos de micro mundos)
Cada vez surgen mas medidas: ¿Qué permiten?
Este nuevo micro mundos permiten que los grupos mediten. expongan, verifiquen y mejoren los modelos mentales de los cuales dependen para enfrentar problemas dificultosos.
Son ámbitos para elaborar visiones y experimentar con una amplia gama de estrategias y políticas destinadas a alcanzar esas visiones.
Ahora esta surgiendo un nuevotipo de micro mundo Los micro mundos actuales exploran diversos problemas: crecimiento administrativo, desarrollo de productos, mejora de la calidad en empresas de servicios y manufactureras. Las organizaciones tradicionalesinnegablemente alienta elconflicto entre el trabajo y familia .A veces esto se hace conscientemente a través de la amenaza :
"Si usted desea progresar aquí debe estar dispuesto a hacer sacrificios "
Capítulo 17
Micromundo 1Aprendizaje sobre el futuro:
Donde un equipo administrativo descubre las contradicciones internas de una estrategia que se acaba de implementar.
Ejemplo:
Uno de estos casos se presentó en una empresa de gran éxito en la fabricación de microordenadores (aquí la llamaremos Index Computer Coaipany).
Micromundo 2
Oportunidades estratégicas ocultas:
Donde un equipo experimenta con los modelos mentales de sus integrantes y descubre que los supuestos de los integrantes del equipo pueden modelar las preferencias de la clientela.
Micromundo 3
Descubrimiento de potenciales desaprovechados:
Donde invitamos al lector a que se Imagine en el papel de los managers locales de una compañía de seguros con el objeto de ver cual engañosamente fácil es “lucir bien sin ser bueno" Bill Scaver y John Henry son respectivamente, presidente y vicepresidente de Márkctlng de Mcadowlands, una compañía que fabrica estanterías.
Ejemplo:
El caso siguiente está tomado de un proyecto de investigación de Hanover Insurance, destinado a crear un ‘laboratorio de aprendizaje’ que se transformará en un rasgo permanente de la tarea administrativa en Hanover.
Ejemplo:
Conclusión:
En la organización inteligente del futuro, los micro-mundos serán tan comunes como hoy lo son las reuniones de negocios. Y, así como estas reuniones hoy refuerzan nuestro énfasis en la realidad actual, los micro-mundos reforzarán el énfasis en la creación de realidades futuras.
El papel del Individuo
Hay que salir de la estructura, y analizar si dadas nuestras ambiciones, nuestra visión puede lograr un equilibrio entre la familia y el trabajo.
Al realizar una opcion consciente, debemos establecer metas personales.
Fijar metas sin una visión genuina creará nuevos deslizamientos cuando las metas resulten dificiles de cumplir.
Capítulo 18
La imagen de una persona que implica liderazgo, se resumen en alguien que marca un camino y se encarga de seguirlo, por otra parte la nueva visión sugiere a alguien que nuevas técnicas de aprendizaje lleve a su equipo y obtenga lo mejor de ellos.El secreto se encuentra, según Peter Senge, en el diseño, si un líder es capaz de ver a su equipo como un todo, encontrar las conexiones y las compatibilidades en cada uno de ellos, de tal manera que se puedan maximizar sus capacidades.
La integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales, son las cinco disciplinas que el libro nos sugiere, pero también son las características que un líder con una nueva filosofía debe tener, para poder liderar una organización inteligente, pasar de lo rudimentario a lo tecnológico, y de esa manera evolucionar como persona y como organización.
El ´´Líder como mayordomo´´, sugiere que un líder debe tener pensamiento sistémico para ser capaz de detectar los riesgos y cuidar de sus trabajadores para que desarrollen sus capacidades al máximo, ver como se relacionan y de esa manera guiarlos por el camino donde se sientan mas cómodos, esta metodología no se implementa muy seguido, solo las grandes compañías que han logrado convertirse en transnacionales son quienes tienen este modelo, ya que utilizan a la gente de distintos países, con distintas habilidades y cualidades para generar un mismo resultado, entonces por que las pequeñas y medianas empresas no pueden implementarlo?
El líder como maestro, es un punto demasiado complejo, ya que una persona puede ser líder no por o que sabe, si no por la manera que tiene de guiar a los demás, en el nuevo milenio los maestros se han convertido en instructores , solo guiando a las personas que tengan a su cargo, y esta filosofía debe ser adoptada por las organizaciones para potencializar a sus trabajadores.
Capítulo 19
Las organizaciones inteligentes también evolucionan con el tiempo, de esa manera las cinco disciplinas se convertirán en seis, o tal vez siete o diez, eso dependerá del surgimiento de nuevas competencias y la manera en que las organizaciones vayan marcando su rumbo, así como los puestos se modifican, las ideologías también cambian, por lo regular siempre cambian para bien.
Los nuevos conceptos se van creando conforme el tiempo avanza, los puestos que hoy conocemos como innovadores, las estrategias que hoy implementamos sin tener antecedentes de ellos, tal vez en un futuro sean un libro como el que estamos leyendo, que se convierta en una de las metodologías mas importantes, o quizá sea de ser percibida. Pero esa es precisamente la tarea de un ingeniero industrial, buscar la manera de optimizar y potenciar la organización , sin perder de vista a las personas que están en ella, y que esas personas también evolucionar junto con sus maneras de pensar, y gracias a eso nuestro pensamiento también debe cambiar.
Ahora no nos percatamos de los problemas que nuestras decisiones ocasionan, ya que son ideas nuevas y frescas, en unos años surgirán ideas para solucionar esos problemas y de esta manera es la que permite crear conocimiento nuevo.
Esa es precisamente la premisa de este argumento, el ser humano es curioso por naturaleza, pero no toma en cuenta las reacciones que sus decisiones tienen, a toda acciones le corresponde una reacción como lo cita cierto filosofo, ahora el surgimiento de nuevos ideales se vera potenciado por el surgimiento de nuevas maneras de pensar, se debe cuestionar y evaluar.
Capítulo 20
El hecho de afrontar el aprendizaje de las organizaciones inteligentes con una vision, podría transformar la manera en la que vemos el mundo, las disciplinas que nos recomienda este libro harán que veamos el mundo de una manera distinta.A eso se refiere el titulo de este capitulo, cuando formamos parte de una organización estamos involucrando las ideas y valores que tenemos como personas.
Aprender una metodología de trabajo también es aprender una metodología de vida, cuando comenzamos a ver las cosas de una manera distinta razones con mayor frecuencia, lo que hace que adquiramos una capacidad de pensamiento sistémico que nos facilita la vida. Ahora nuestra profesión nos cambia para bien. Ahi es donde nos damos cuenta que hacemos lo correcto, las ideas nuevas surgen efecto y comenzamos a ser unas personas mas completas.
En el ámbito laboral también debería de haber cambios, si tomamos una nueva vision de vida, el trabajo se reflejara, llegando así a un dilema, mi trabajo me hizo cambiar la manera de ver el mundo, ahora veo mi trabajo distinto también, debo cambiarlo?, es por eso que los seres humanos son tan complicados los ideales pueden cambiar tan rápido o permanecer iguales toda la vida.
La vida es muy compleja, como una organización, si no nos adaptamos el sistema nos saca, y si logramos identificar algo en lo que seamos buenos podemos obtener buenos resultados, sin dejar de lado las demás cosas, ahora según la lectura un pensamiento es tan capaz de transformar los malos equipos en buenos, entonces deberá ser capaz de transformar las malas decisiones en buenas, de ahi un ingeniero industrial que sabe separar la vida del trabajo.
Capítulo 21
La totalidad. Se trata de unos de los primeros conceptos que abarca el pensamiento isotérmico, el ver el todo y sus interrelaciones, las actividades que involucran una o varias acciones, las fronteras que trazamos para limitar una actividad.
En el libro hace referencia a un astronauta, la ,manera en que mira la tierra y atraviesa por un aprendizaje por experiencia, mira la tierra donde existe una diversidad enorme de personas, de animales, de cosas, hay arte, guerra y miles de cosas mas que coexisten de una manera uniforme, a pesar que no hay fronteras muy grandes, y las que existen no se ven. Entonces como es que todo funciona sin revolverse y sin crear conflicto?, esa es nuestra tarea como ingenieros, demostrar que podemos ver y organizar una empresa como un todo pero también identificar sus pequeñas partes que trabajan juntas para llegar a un fin común.La gente que logra comprender el pensamiento sistémico por lo general logra tener éxito en sus organizaciones, logras controlar las cosas y su paso, su creación. A mi me resulta fascinante conectar las cosas y ver el camino que sigue, por que lo sigue y para que.
Hay cosas que puedes tener en tu mano, y después eso cambiara a otra cosa y otra cosa y así sucesivamente.
La capacidad que tenemos de crear una rutina, una serie de pasos a seguir continuamente nos hace perder de vista el horizonte, a cierto punto que parecemos insignificantes en el sistema, lo que no comprendemos es que somos una parte fundamental de el. Regresando a la analogía del libro que relaciona el astronauta con la tierra, si una parte de los organismos que la habitan desapareciera, probablemente y muy seguramente otro mas desaparecería, y después otro y otro así hasta terminar con la tierra.
Esto sucede en las organizaciones inteligentes, unos dependen de otros para lograr un fin común y poder subsistir en este mundo tan competitivo.
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